Onze visie

Onze visie op ondernemen

Wij zijn van mening dat één van de succesfactoren voor een onderneming is, of er is nagedacht over haar reden van bestaan, en of er een beeld is van het eigen werkveld. Omdat wij net zo goed een onderneming zijn, hebben wij dus onze ideeën over óns werkveld.

Onze visie op ondernemen (voor bedrijven, non-profitorganisaties, en instellingen voor het algemeen nut):

• Leiderschap brengt een organisatie tot bloei.
  Een leider is iemand die ergens voor stáát. Hij heeft een helder beeld van zijn Top. Ofwel: hij heeft een visie op de toekomst en de rol van zijn organisatie (of: zijn deel van de organisatie) daarin. Hij is helder in de waarden die hij belangrijk vindt en handelt daar consequent naar. En hij inspireert anderen, waardoor zij bereid zijn om hem te volgen. Een leider leidt lang niet altijd alleen: het is vaak een (directie- of management)team dat het leiderschap invult.
  De neiging bestaat overigens om elke manager meteen ook leider te noemen, maar managen (leiding geven) en leiden hebben weliswaar veel met elkaar te maken, maar zijn twee verschillende dingen.
• De manier waarop een organisatie is ingericht moet ten dienste staan van de mensen die er werken.
  De mensen in de organisatie zijn de sleutelfactor in het realiseren van de visie van de leider. Alle hulpmiddelen, afspraken, processen, registraties, taakverdelingen, enz. moeten de visie en de medewerkers ondersteunen. Op het moment dat juist hulpmiddelen, afspraken, enz. leidend worden, is er sprake van een bureaucratie. Los van de effecten die dat op de klanten heeft, zullen de medewerkers hierdoor afstompen en met minder plezier hun werk doen, waarmee een vicieuze cirkel wordt ingezet.
• Een organisatie bestaat bij gratie van haar omgeving.
  Een onderneming kan nog zo goed zijn ingericht om de ideeën van de inspirerende leider(s) te realiseren, maar wanneer er geen klanten komen, de buren actie voeren tegen de overlast, actiegroepen negatieve pers creëren, leveranciers zich uitgeknepen voelen, overheden zich genoodzaakt voelen steeds strengere wetgeving uit te vaardigen en financiers geen rendement zien, dan zal de organisatie vroeg of laat genoodzaakt zijn haar deuren te sluiten. Aandacht voor, en dialoog met, de diverse belanghebbenden is dus essentieel. Dat geldt ook voor het vinden van een balans tussen aandacht voor winst, voor de aarde en voor de mensen. Ofwel: een organisatie moet maatschappelijk verantwoord ondernemen.
• Verbeteren is geen luxe, maar noodzaak.
  Mensen leren elke dag wat bij, technieken worden verder ontwikkeld, wetgeving wordt aangepast, de publieke opinie verschuift...de wereld verandert zonder dat je er moeite voor hoeft te doen. Doet een organisatie zelf niets, dan zal zij dus achter raken op haar omgeving: stilstand is achteruitgang. Om ook op de langere termijn te overleven zal de organisatie zich dus (telkens) moeten aanpassen en (steeds) beter moeten worden in wat zij doet. De Deming-cirkel is een goed voorbeeld van invulling geven aan dit principe van continue verbetering.

Lees een uitgebreidere versie van deze visie in dit artikel.

Onze visie op adviseren

Als adviesbureau willen wij onze bijdrage leveren aan een wereld waarin iedere organisatie deze vier uitgangspunten in de praktijk brengt. Onze klanten zijn dan ook organisaties die om bepaalde redenen tegen dingen aanlopen die hen verhinderen deze uitgangspunten te realiseren.

Kunnen en willen wij dat voor alle organisaties?

Nee. Eerst is er al het feit dat adviseren mensenwerk is; er moet dus een “goed gevoel” over de samenwerking bestaan bij zowel klant als adviseur. Vooral ook is het inzetten van een adviseur een middel, één van de vele middelen die een leider ter beschikking staan, om het beoogde doel te bereiken. De belangrijkste redenen om een adviseur in te huren, zijn in onze ogen de behoefte aan:

• kennis; niemand weet alles, en soms is het handig en efficiënt om iemand in te huren die vaker met een bepaald bijltje heeft gehakt, en/of
• handjes; soms moeten er in een organisatie klussen gedaan worden die er niet ‘even bij’ gedaan kunnen worden, en soms is het handig om dan vaardige capaciteit in te huren, en/of
• vreemde ogen; de mens zit zo in elkaar dat hij went aan situaties en verder dat hij eerder iets aanneemt van een deskundige buitenstaander dan van zijn eigen directe omgeving, en in beide gevallen is het soms handig om iemand fris naar (delen van) de organisatie te laten kijken.

Wij kunnen en willen op elk van deze behoeften inspringen, zolang wij er maar van overtuigd zijn dat wij met onze kennis en ervaring toegevoegde waarde kunnen leveren.

Wat kan de klant dan van onze advieswerkzaamheden verwachten?

Wij laten ons leiden door de volgende principes:

• Wij zijn een partner van onze opdrachtgevers.
  Wij zijn gericht op het aangaan van een langetermijnrelatie, en komen dus níet met tijdelijke of schijn-oplossingen die ons in korte tijd veel omzet opleveren, waarna wij weer verdwijnen. In een lange-termijnrelatie is wél ruimte om nu eens intensief, dan weer meer op afstand met elkaar op te trekken.
• Elke organisatie is uniek, dus elke opdracht is uniek.
  Wij onderzoeken eerst wat de échte vraag is van onze klant. Op basis daarvan bedenken wij de beste aanpak. Bij ons dus geen standaard-stappenplan of universeel model. Wat onverlet laat dat we voor sommige diensten wel degelijk een Adburdias-manier-van-werken hebben. En de manier waarop verschillende acties met elkaar samenhangen hebben wij in onze Topweg-methode beschreven.
• Onze adviezen zijn praktisch en zo eenvoudig mogelijk.
  Een advies is bedoeld om in de praktijk gebracht te kunnen worden. Verder houden we dingen graag zo eenvoudig mogelijk (zie ook deze hele site). Alles waar mensen aan werken wordt vanzelf ingewikkelder, dus moet voorkomen worden dat het startpunt (onze inbreng) al ingewikkeld is.