Edwards Deming (1900-1993) is een van de mensen die het vakgebied kwaliteitsmanagement op de kaart hebben gezet. Deze Amerikaan was opgeleid als wis- en natuurkundige, en kwam al vroeg in zijn carrière in de statistiek terecht. Na de Tweede Wereldoorlog werkte hij in Japan, waar hij de Shewhart-cycle voor verbetering introduceerde. De cyclus werd van daaruit wereldberoemd en kreeg zijn naam: de Deming-cyclus. Het werd de statisticus gaandeweg duidelijk dat organisaties die consistent kwaliteit leveren niet alleen hun metingen op orde hebben, maar ook aan een aantal voorwaarden voldoen. Die heeft hij in 14 punten samengevat. Ook identificeerde hij 7 cultuurelementen die de kwaliteitscultuur in de weg staan (hij noemde ze 'dodelijke ziektes'). En 7 obstakels bij de uitvoering van het stappenplan.
Het moderne kwaliteitsmanagement is gebaseerd op de praktische theorieën van een klein aantal mensen. Deze, vooral Amerikaanse en Japanse, goeroes hebben hun ideeën tijdens de wederopbouw (jaren 40, 50 en 60 van de vorige eeuw) in de praktijk gevormd. In een aantal artikelen lichten wij het gedachtengoed van de belangrijkste goeroes toe.
"Learning is not compulsory ... neither is survival"
De 14 verplichtingen van Edwards Deming
Gezien bovenstaand citaat, is het niet verrassend dat de managementtheorie van dr. Deming gaat over het verbeteren van de kwaliteit, de productiviteit en de concurrentiepositie van een bedrijf. De theorie bestaat uit veertien verplichtingen die voor alle managementniveaus gelden.
- Doelgerichtheid. Het management moet een doel voor de langetermijnvisie formuleren. (De Top van de organisatie)
- Vervolgens moet dat doel in de hele organisatie bekend worden gemaakt.
- Wees niet afhankelijk van intensieve controle om de kwaliteit van het product te waarborgen. Controleren is essentieel, maar leidt bij verkeerde toepassing tot zware verliezen.
- Laat je bij inkoop niet alleen door de prijs leiden, maar verminder de kosten door de variatie van het geleverde te reduceren.
- Continue verbetering. Creëer een klimaat waarin iedereen plezier kan beleven aan zijn werk door
processen, producten en diensten te verbeteren en nieuwe te innoveren. - Vaardigheden verwerven (die voor een bepaalde functie vereist zijn). Het is de taak van een manager te weten wie training nodig heeft en wie niet.
- Toon leiderschap. Leiders moeten het werk kennen van de mensen aan wie ze leiding geven, en waar nodig maatregelen ter verbetering kunnen nemen.
- Ban angst uit. Mensen functioneren immers pas goed als ze zich veilig voelen. Veilig om vragen te stellen, om nieuwe ideeën naar voren te brengen.
- Verwijder de muren tussen afdelingen. Zorg voor samenwerking.
- Schaf slogans af. Net als aansporingen (bijvoorbeeld: "doe het in één keer goed!") en willekeurige doelen. Deze roepen namelijk vooral frustraties en ergernis op.
- Schaf numerieke quota voor het personeel af, maar verbeter het proces om de productiviteit te verhogen.
- a. Verwijder barrières die eer in het werk belemmeren. Er kan namelijk geen goed werk afgeleverd worden als het gereedschap waardeloos of niet eens aanwezig is, of wanneer machines kapot zijn.
b. Stop met jaarlijkse beoordeling. Beoordelingen wekken angst op en verstoren de samenwerking tussen medewerkers (en managers). - Scholing en ontwikkeling. Zeker in de snel veranderende wereld heeft een organisatie immers mensen nodig die zich blijven ontwikkelen.
- Stel een actieplan op om de verandering tot stand te brengen, want iedereen in de organisatie moet aan de verandering meewerken.
De leiding zal moeten vechten voor elk van de bovenstaande punten. Let hierbij op de organisatieziektes en obstakels die Deming benoemde (zie hieronder).
Bruikbaarheid anno nu
De verplichtingen ademen duidelijk het Amerika van de jaren 50. Een aantal verplichtingen heeft zichzelf daardoor overleefd, of is in Nederland en Vlaanderen altijd al minder van toepassing geweest. Daartussen staan echter diverse verplichtingen die heden ten dage nog steeds relevant zijn; niet het minst de Shewhart-cycle, die wij zijn gaan kennen als de Deming-cirkel.
Organisatieziektes en obstakels
Volgens Deming zijn er 7 organisatieziektes (hij noemde ze zelf 'dodelijke ziektes') en evenveel obstakels die succes in de weg staan.
De 7 organisatieziektes
- Gebrek aan doelgerichtheid. Het is de taak van het management om de toekomstige richting van het bedrijf te bepalen, maar als zij dat niet doet, gaat de organisatie nergens heen...
- Nadruk op korte-termijnwinst.
- Prestatiebeoordeling, premiesysteem of jaarlijks functioneringsgesprek. In de praktijk blijken jaarlijkse beoordelingen een ziekte. Ze doen namelijk langetermijnplannen te niet, breken teamwerk af, kweken achterdocht en rivaliteit, krenken mensen.
- Verloop onder management. De gewoonte om veelvuldig van werkkring te veranderen, kweekt namelijk arrièremakers die alleen gericht zijn op snelle resultaten.
- Bedrijfsvoering op basis van alleen zichtbare cijfers. De belangrijkste informatie voor het management laat zich vaak niet in cijfers uitdrukken, maar vraagt een holistischer beeld. (Zie ook onze download Slim meten)
- Exorbitante ziektekosten.
- Exorbitante juridische kosten.
De 7 Obstakels:
- een kant-en-klare oplossing verwachten.
- de veronderstelling dat automatisering, technische snufjes en nieuwe machines de industrie wezenlijk veranderen.
- zoeken naar voorbeelden, want zonder theorie leren voorbeelden ons niets.
- zoeken naar voorbeelden, want domweg imiteren is riskant. Probeer dus te snappen waaróm goede voorbeelden 'goed' zijn.
- verouderd onderwijs, want de wereld is continu in beweging.
- slecht onderricht in statistische methoden binnen de industrie.
- werken met acceptatietabellen, want daar werken mensen dan naartoe, in plaats van naar nul fouten (het stokpaardje van Crosby)
Tip van Diederik
De boeken van Deming zijn pittige kost; deels doordat ze echt uit de jaren 50 van de vorige eeuw zijn, deels doordat ze veel statistiek bevatten. Zijn doorbraakwerk is Out of the Crisis. Leesbaar vond ik Four days with dr. Deming, waarin zijn vierdaagse seminar wordt beschreven. Zo te zien alleen nog tweedehands te krijgen, bijvoorbeeld bij bol.