Masaaki Imai (1930 - 2023) is een van de mensen die het vakgebied kwaliteitsmanagement op de kaart hebben gezet. Deze Japanner staat bekend als de vader van continue verbetering en lean. Hij baseerde zijn ideeën op de manier waarop Japanse bedrijven zoals Toyota succesvol hun kwaliteit wisten te verbeteren (onder meer dankzij de denkwijze van Edwards Deming).
Het moderne kwaliteitsmanagement is gebaseerd op de praktische theorieën van een klein aantal mensen. Deze, vooral Amerikaanse en Japanse, goeroes hebben hun ideeën tijdens de wederopbouw (jaren 40, 50 en 60 van de vorige eeuw) in de praktijk gevormd. In een aantal artikelen lichten wij het gedachtengoed van de belangrijkste goeroes toe.
"Bij procesverbetering is het de poging die telt; en die beloond moet worden"
Continue verbetering: Kaizen
"Kaizen", is het verbeteren zonder ophouden waar iedereen bij betrokken wordt. Het is hét centrale thema van de ideeën van Masaaki Imai en de filosofie achter het Japanse succes van de na-oorlogse jaren.
Imai brengt een belangrijke onderverdeling aan in de term verbeteren (Kaizen) enerzijds en innovatie anderzijds. Kaizen is het aanbrengen van kleine verbeteringen in een bestaande situatie, hier is voortdurende inspanning voor nodig. Innovatie is een ingrijpende wijziging van een bestaande situatie, door grote investeringen in nieuwe technologie en/of apparatuur. Kaizen is een continu proces waarvan de resultaten op langere termijn zichtbaar zijn. Innovatie is in het algemeen een eenmalige treffer, waarbij het resultaat snel zichtbaar is.
De Kaizen-aanpak voor het oplossen van problemen begint met de erkenning dat er überhaupt een probleem bestaat. Een probleem geeft de mogelijkheid voor verbetering.
Kaizen vereist zowel een top-down als een bottom-up benadering. De invoering van Kaizen moet van boven naar beneden geschieden. Maar de ideeën voor Kaizen moeten van beneden naar boven gaan (een soort ideeënbus). Door het indienen van ideeën kunnen alle werknemers deelnemen aan Kaizen op de werkplek en een belangrijke rol spelen in een verbeterde manier van werken. Werknemers moeten worden aangemoedigd om kleine gebreken te melden. Er is gelegenheid tot verbetering en hierdoor wordt voorkomen dat er een serieus probleem ontstaat.
Bij het uitvoeren van Kaizen worden zeven hulpmiddelen voor het analyseren en oplossen van problemen gebruikt. De Deming-cirkel is een belangrijk gereedschap om verbeteringen te borgen.
voorwaarden voor succes
Vereisten om een Kaizen-programma te laten slagen zijn (a) het verkrijgen van acceptatie van de medewerkers en (b) het wegnemen van hun weerstand tegen veranderen. Om dit te bereiken is het volgende nodig:
- Voortdurend de verhoudingen binnen de onderneming blijven verbeteren.
- Nadruk leggen op training en opleiding van medewerkers.
- Informele leiders onder de medewerkers ontwikkelen.
- Het opzetten van activiteiten van kleine groepen, zoals bijvoorbeeld verbeterteams.
- De inzet van medewerkers voor Kaizen ondersteunen en erkennen.
- Van de werkvloer een plaats maken waar medewerkers hun levensdoel kunnen nastreven.
- Chefs en afdelingshoofden opleiden om beter (en meer persoonlijk) met hun medewerkers om te kunnen gaan.
Waar het uiteindelijk bij alle inspanningen voor Kaizen om gaat, is samen te vatten in twee woorden: tevreden klanten! (interne en externe).
Tip van Diederik
Imai's invloedrijkste boek is getiteld, hoe kan het ook anders, Kaizen. Het bevat veel informatie, die deels normaal is geworden in ons denken over organisaties. Mede daardoor is het vrij goed leesbaar. En ook prettig: het is nog goed verkrijgbaar, bijvoorbeeld bij Managementboek.