Zo meet je slim de prestaties van je bedrijf

Veel bedrijven en instellingen hebben prestatie-indicatoren, kpi’s, managementrapportages, of hoe ze het ook maar noemen. In elk geval periodiek samengestelde getallen die iets beogen te zeggen over hoe het in de organisatie gaat. Soms heel veel getallen, soms getallen vervat in grafieken, soms met een sterke focus op de financiën. Soms geeft dit het management echt een goed zicht op hoe de organisatie ervoor staat. Vaak niet, of op zijn minst: niet volledig.

Krachtige en echt nuttige managementrapportages voldoen aan zoveel mogelijk van de onderstaande criteria:

• Het gaat niet alleen om geld. Financiële rapportages kijken per definitie terug, en hebben dus maar een zeer beperkte zeggenskracht over het heden, laat staan over de toekomst. Om echt te weten hoe het gaat zijn er dus indicatoren nodig die ook daarnaar kijken. Denk aan levertijden, de orderportefeuille, de productontwikkeling en de stemming onder klanten en medewerkers. Een handig hulpmiddel om balans in de metingen te brengen is gebruik te maken van de ideeën uit de balanced scorecard.
• Het gaat niet alleen om cijfers. Veel onderwerpen die zinvol zijn om in de gaten te houden, zijn prima in zinvolle getallen te vangen. Maar niet alle; denk bijvoorbeeld aan de sfeer onder de medewerkers, de voortgang van productontwikkeling, of hoe schoon de productiehal is. Dat iets niet in cijfers gevangen kan worden, betekent niet dat het niet relevant is om te monitoren of dat het überhaupt niet is vast te stellen. Inschattingen door, of het deskundige oordeel van, relevante personen is voor dit soort informatie een net zo valide meting als de solvabiliteit voor de financiële situatie.
• Het gaat niet om oude gegevens. Sommige metingen worden jaarlijks gedaan, denk aan brede medewerkerstevredenheidsonderzoeken of marktanalyses. Dat levert, als het goed is, belangrijke beleidsinformatie op, maar zegt niets over de operationele stand van zaken. Simpel gezegd: als metingen niet iedere rapportageperiode kunnen worden ververst omdat er geen nieuwe informatie is, horen ze niet op het dashboard thuis. Ze nemen alleen maar ruimte in. Behandel ze apart op het moment dat ze beschikbaar komen, dan krijgen ze ook de aandacht die ze nodig hebben.
• Het gaat niet alleen om de actuele stand van de metingen. De meest recente metingen zijn uiteraard van belang, maar ze tonen per definitie ook slechts ‘dagkoersen’. Als er alleen daarop gereageerd wordt, zal een toevallige goede of slechte meetperiode tot onnodige en overdreven bijsturing leiden. De dagkoersen moeten dus óók in perspectief gezien worden, bijvoorbeeld door ze te vergelijken met een gemiddelde, of met eerdere metingen. Een vergelijking met eerdere metingen heeft bovendien als voordeel dat trends gemakkelijker gesignaleerd kunnen worden. Reageren op trends heeft een structureel effect op de prestaties van de organisatie.
• Het gaat niet om de hoeveelheid metingen. Niet voor niets worden managementrapportages geregeld dashboards genoemd. Het kenmerk van ieder dashboard (bijvoorbeeld van een auto) is dat er een beperkte hoeveelheid informatie op wordt getoond. Ook het idee achter key performance indicators, kritieke prestatie-indicatoren, is dat er slechts een beperkte set, maar wel heel veel zeggende, metingen is. Er is hier een duidelijke relatie met de kenmerken van een goed jaarplan! Als een meting een ongewenste waarde geeft, moet er dieper gezocht worden en dan is het best prettig als er genoeg informatie achter de meting beschikbaar is om uit te zoeken wat er aan de hand is (vergelijk de boordcomputer van de auto die door de garage uitgelezen wordt). Maar dat die informatie beschikbaar is, is geen reden om het zicht te vertroebelen door haar deel uit te laten maken van de managementrapportage.

Het gaat er dus om dat de goede dingen gemeten worden! Dus een beperkt aantal indicatoren, die de volledige essentie raken (zie het jaarplan!). Dat betekent dat er al gauw een handvol indicatoren nodig zijn. Maar het moet overzichtelijk blijven, dus meer dan tien is niet wenselijk.

Let wel: de rapportages die op directieniveau besproken worden, verschillen idealiter van de rapportages die op afdelingsniveau beschikbaar zijn. Er zijn immers andere onderwerpen van belang en te beïnvloeden.