Een crisis en de directiebeoordeling

Iedere organisatie krijgt vroeg of laat met een crisis te maken. (Denk aan de corona-crisis: heel veel bedrijven en instellingen werden op de een of andere manier geraakt door de getroffen maatregelen.) Een crisis vraagt om snelle maatregelen en er is weinig tijd om informatie te verzamelen en opties af te wegen. Laat staan dat er tijd is voor een terugblik: een belangrijk onderdeel van de directiebeoordeling. Directiebeoordeling en crisis gaan dus slecht samen ... of niet?

Wanneer de crisis achter de rug is, kan de blik weer volledig vooruit gericht worden. Er is een nieuwe normaal. Terugkijken op de turbulente, achterhaalde tijd lijkt dus overbodig. De kwaliteitslogica is echter anders. Een van de principes van kwaliteit is dat je verbetert. Hoewel dat gericht is op vooruitgang, vraagt het ook om terugblikken. Reflecteren dus: wat valt er voor de toekomst te leren uit het verleden. En dat is precies waarover de directiebeoordeling (ook wel: management review) gaat.

Directiebeoordeling en crisis: hoe reflecteer je?

In de eerste directiebeoordeling na een crisis zijn er een aantal extra vragen te stellen. Een goede reflectie begint immers met goede vragen. Goede vragen om over de crisis, en hoe de organisatie ermee is omgegaan, te stellen gaan over de volgende onderwerpen.

de crisisbeheersing

Wat ging goed? Wat niet? Hoe passen we ons crisisdraaiboek aan zodat we deze lessen niet vergeten? (Of: moeten we niet een crisisdraaiboek maken – er komt vast nog een keer een crisis.) Dit zijn overigens vragen die nog beter tot hun recht komen in een speciale crisisevaluatie. In de directiebeoordeling komen dan de belangrijkste conclusies terug, en worden er zo nodig extra acties benoemd om de crisisbeheersing te verbeteren.

de processen

Hebben we anders gewerkt tijdens de crisis? Welke voor- en nadelen had dat? Is het zinvol de andere manier van werken voortaan altijd te volgen? Bijvoorbeeld omdat die efficiënter of handiger is? Deze vragen moeten niet alleen gesteld worden over het primaire proces, maar (juist!) ook over de ondersteunende en stafprocessen.

de omgevingsanalyse

...en de daaruit voortkomende kansen- en risico-analyse.
Is deze crisis aanleiding om andere onderwerpen op te nemen bij de (externe) kansen en bedreigingen? Of is de manier waarop we op de crisis reageerden aanleiding om onderwerpen op te nemen bij de (interne) sterktes en zwaktes? Zijn de kansen en risico’s die we geïdentificeerd hebben nog juist? En hun weging?

het omgevingsanalyseproces

Hadden we dit (of een sterk gelijkend) risico benoemd? Zo nee: hebben we ons er eigenlijk té gemakkelijk vanaf gemaakt bij het analyseren van de omgeving en de bijbehorende kansen en risico’s? Of hadden we een dergelijk risico écht niet kunnen bedenken? Wees hier als directie heel streng en geef niet te gemakkelijk het laatste antwoord!

Echt niet alles is te voorzien, maar een pandemie is al vóór 2020 door meerdere organisaties als risico benoemd. Vele daarvan hadden zich daarom al voorbereid of kwamen snel in actie toen de eerste signalen uit Italië kwamen. Was dat in jouw organisatie ook het geval?

 

het meerjarenplan

Hebben de maatregelen die we tijdens de crisisbeheersing hebben getroffen impact op ons meerjarenplan? Zijn onderwerpen die we over, zeg, twee jaar zouden gaan aanpakken ineens al geregeld? Of misschien overbodig geworden? Wat betekent dat voor de andere onderwerpen? En voor het strategische planningsproces?

Een extra directiebeoordeling houden?

In sommige gevallen is het zinvol om een extra directiebeoordeling/ management review in te lassen. Of dat zo is, is afhankelijk van je jaarlijkse cyclus.
Heb je net twee of drie maanden geleden een directiebeoordeling uitgevoerd? Dan is het verstandig om de komende maanden een extra review in te lassen. Eventueel beperkt tot het soort vragen als hierboven genoemd. Doe dat wel nadat je uit de “crisis-stand” bent en er een nieuw normaal is ontstaan (dat kan ook een tijdelijk normaal zijn).
Is de volgende directiebeoordeling binnen enkele maanden na afloop van de crisis? Dan is het inlassen van een extra review waarschijnlijk niet heel efficiënt en voegt ook niet zoveel toe. Het is wel wijs (extra) ruim de tijd te nemen voor de bijeenkomst, omdat bovenstaande vragen erbij komen en bepaald geen routinevragen zijn. Alternatief is om de crisisgerelateerde vragen in een eerdere aparte bijeenkomst te behandelen, wat dan weer in directe aansluiting zou kunnen op de crisisevaluatie an sich.