Kennis, om precies te zijn ‘Kennis binnen de organisatie’, is een onderwerp dat sinds 2015 in ISO 9001 staat. Een mooie term, maar waar gaat het eigenlijk over, en vooral: hoe geef je invulling aan deze normeis?
Eerst een korte uitleg over de gestelde eisen. Kennis is de informatie die wordt gebruikt om de organisatiedoelstellingen te realiseren, aldus de norm. Kennis is dus een strategisch vraagstuk. Te meer omdat het niet alleen gaat om het realiseren van de huidige doelstellingen, maar ook van de toekomstige. Kennis kan bestaan uit ervaringen, geleerde lessen, specifieke werkwijzen etc., die binnen de organisatie zijn opgedaan. Of uit informatie van buiten de organisatie – denk aan de wetenschap, of best practices in andere organisaties.
Het gaat de norm om de kennis die een organisatie tot haar beschikking heeft. Dus los van de wijze waarop mensen die de kennis hebben zich aan de organisatie hebben verbonden. De term ‘organizational knowledge’ uit de Engelse versie van de norm dekt de lading dan ook beter. Uiteraard vraagt de norm niet alleen om een analyse van wat er is, maar ook om actie: de kennis moet op peil gehouden worden.
Welke 'kennis binnen de organisatie' is nodig?
Het kennisperspectief is voor veel organisaties een andere manier om naar hun menselijk kapitaal te kijken. Het gaat dus niet meer (alleen) om opleiding en ervaring, of om functies. Hoe kom je tot dat andere perspectief?
Als eerste is het zaak om helder te krijgen welke kennis de organisatie op dit moment heeft, en welke kennis zij nódig heeft om haar doelstellingen op strategisch en operationeel niveau te realiseren. Als het goed is, is er (nu) minstens zoveel kennis beschikbaar als er (nu) nodig is. Let wel: het gaat om beschikbare kennis, dus de kennis waarover tijdelijke werknemers, de flexibele schil en samenwerkingspartners beschikken, tellen ook mee.
Vervolgens is het zaak om de blik op de toekomst te richten. In de visie, missie en andere meerjarenperspectieven is, op basis van een contextanalyse, benoemd waar de organisatie naar toe wil. Dat toekomstbeeld vereist dat de organisatie over bepaalde kennis beschikt. Die benoemen is de volgende stap.
Het gat dichten
De derde stap ligt voor de hand: er is een huidige en een gewenste situatie en de verschillen tussen die twee moeten worden opgelost. Sommige kennis is in de toekomst niet meer nodig, terwijl andere kennis moet worden verworven. Wat betekent dit voor de mensen? Sommige kennis kan worden verkregen door bestaande medewerkers op te leiden. Andere kennis kan misschien beter worden verkregen door strategische samenwerkingsverbanden aan te knopen. Weer andere kennis is alleen tijdelijk nodig. En sommige kennishouders (medewerkers, samenwerkingspartners) zijn in de toekomst wellicht niet meer nodig… Dit alles kan worden geconcretiseerd in wervings-, opleidings-, partnering- en exitplannen.
Continu proces
Uiteraard moeten bovenstaande stappen met enige regelmaat herhaald worden (plan, do, study, act). Het inventariseren en het wegwerken van verschillen waarschijnlijk wat vaker dan het vaststellen van de gewenste kennis. In elk geval zul je tijdens de directiebeoordeling een oordeel moeten vormen over de kennis binnen de organisatie. Met de periodieke check blijft je organisatie toekomstbestendig. O ja, en je voldoet aan de norm.